目前分類:另類財富 (86)

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馬克吐溫曾說過:「年輕而悲觀,是最悲哀的事。」你是否經常聽到身旁的人哀聲嘆氣,抱怨工作不順心、錢賺得不夠多、丈夫妻子如何如何……,這就是一種潛在性的悲觀,在無形中腐蝕了鬥志,怎能不悲哀呢!

成功者不把失敗放在心上,因為他們不容許任何有害身心的消極思想存在,樂觀的態度甚至還能激勵他人,一起邁向成功。

有一年,夏威夷大學橄欖球隊遇上勁敵懷俄明大學,上半場比數是零比二十二,夏威夷大學幾乎潰不成軍。你可以想像,中場到了休息室,大家一片垂頭喪氣。

教練狄克屠邁了解,一定要讓他們轉變心境,才能繼續下半場。因此,屠邁拿出一張海報,上面貼滿多年來他蒐集的剪報文章,每一篇都是從落後分數,因為大家團結,最後逆轉勝的報導。球員們看過後,教練利用短時間一點一滴地幫他們重建信心。

球賽下半場,球員如猛虎出柙,讓懷大未得一分,終場以二十七比二十二獲勝。由於他們能夠轉變悲觀的心境,相信有贏球的可能,真的成功了。

很多時候,我們被挫折打得幾乎快潰不成軍,此刻如果你選擇了逃開,那麼這一關將永遠存在,下一次還是會遇到。何不先靜下心來,一點一滴地轉換自己的心境,再一步一步往前走,不讓心中留下片朵烏雲,自然就能撥雲見日。

 

 

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擁有豪宅、華服、財富是許多人一生追求的夢想,但英國《每日郵報》引述一項最新調查指出,五十歲以上的人裡面,將近半數辛苦了半輩子,卻連一項夢想也沒實現。

「Saga個人理財」的研究訪問了逾一萬三千名年逾五十歲的人士,結果發現人生的夢想排名依序是財務自足(五三%)、大方給予子孫財務協助(四七%)、無債一身輕(二四%)、一生一次的豪華度假(二二%)、理想的住宅(一九%)。

不過高達四四%受訪者表示,迄今所有人生夢想都還只是紙上談兵,僅一四%受訪者稱所有美夢均已成真。

五六%透露,夢碎的主要原因是財務吃緊,不過短期內因薪資凍漲以及裁員,吃緊狀況恐仍難以改善。年逾半百者,高達四○%仍處於負債狀態,包括房貸與信貸。八分之一坦承,他們係靠挖東牆補西牆的方式過活。

造成夢碎的第二個理由是投資報酬率不佳,逾三分之一受訪者遭投資虧損拖累。

夢想遲遲無法實現的第三理由是退休金縮水,再者是健康不佳。所有夢想中,擁有華屋似乎最遙不可及,高達九三%受訪者至今仍無法圓夢。

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慢慢的,臉書(Facebook)偷走了你愈來愈多的時間。那些時間原來是用來看報紙、讀雜誌甚至看電視,但是現在這些你一直以來對媒體的需求,都可以在臉書上得到滿足了,甚至,臉書上還給你更多媒體從來沒給過你的。

每次打開臉書首頁,可以發現又多了許多朋友們分享的精彩文圖影片,有愈來愈多重要新聞都在臉書上第一時間讀到,我也常常就這樣按一下滑鼠,把這些朋友們給我的分享,再分享給更多的朋友。

是的,我們都是臉書這本超級大書的作者與行銷人員,不管我們在臉書上做了什麼,都是在幫這本書打工,我們用自己的經驗知識和智慧幫這本書選擇內容,甚至動手去「借用」那些傳統媒體最重要的內容資產。

地球上每14個人就有一個人在用臉書,全世界有5億人口在為這本超級大書工作,這些人把它變得龐大無敵,而且不拿一毛薪水,如以使用人口總數來看,臉書已經成為某種意義上的「全球第三大國」。

每每想到這個情境,就讓人百感交集,換個角度來看臉書,臉書根本不只是個科技人和行銷人眼中的「社群網路(Social Network)」,它更是個史無前例的超級大媒體(想想看,人類史上何曾出現過擁有5億工作人員和讀者的媒體)?把地球上每個使用者都變成它的記者和編輯,24小時全年無休為它做牛做馬製作內容,而且,不用付一毛錢薪水,更不可思議的,臉書自己並沒有生產任何一丁點的內容,它所有的內容都來自全世界的各大媒體,當然,臉書也絕不會付這些媒體一毛錢。

如果任何媒體膽敢對臉書指控自己的內容被盜用,臉書只要一句話就會讓這家媒體傷筋斷骨,比如直接向5億臉書使用者喊話,請大家不要再轉貼這家媒體的內容了,那這家媒體在地球上還會有行情嗎?

現在情勢已很明顯,就是媒體要靠臉書吃飯了,歷經網路狂潮20多年,全世界的主流媒體還是沒有學會網路這門功課,就像昨天的臉書本來只是個違法經營的小路邊攤,現在卻好像成了全球最大的媒體控股公司那樣,這些都是血淋淋的現實,但我們不禁要問:傳統媒體的機會何在?

歷史的經驗告訴我們,當市場有太多的選擇,情報就會變成一種有價值的知識,資訊市場也是一樣,就像當年的Yahoo到後來的Google到今天的臉書,賣的都是選擇資訊的「情報」,臉書上所有的資訊內容都是我們所信任的朋友們挑過的,這些人和我們生活在一起,當然比傳統媒體辦公室裡那些人知道我們要什麼。

所以,我們不難想見,一個人類史上僅見的「另類媒體王國」馬上會在臉書上出現。這個王國,也許是由另一個馬克薩克柏(Mark Zuckerbe,臉書創辦人,年僅26歲,個人資產約69億美元,為全球排名第35鉅富)想出更酷的點子所造就,也可能是某大傳媒集團終於想到從谷底翻身的辦法。總之,可以確定,一個全新的媒體的紀元已在眼前了。

 

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宏碁去年首度奪下台灣國際品牌價值第一名,今年又以新台幣447.06億元的品牌價值,蟬聯冠軍寶座。為了突破自我,宏碁啟動「類再造」,積極發展智慧型手機,更租下方正科技的品牌使用權,向PC產業投下一顆震撼彈!

五月二十七日,北京國際記者會上,宏碁全球執行長蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)與方正集團首席執行官李友簽下一紙「合作意向書」。兩個月後,宏碁發布新聞稿公告,未來七年內,將以六千九百萬美元(約新台幣二十二億元)「租」下「Founder PC」的品牌使用權。

「今天,我們將更向前邁進一步!」在一封向員工致敬的信中,宏碁董事長王振堂興蘭奇共同宣布合作協議,宏碁將兼併方正集團旗下PC業務子公司方正科技的業務團隊,而方正集團也將成為宏碁在中國的主要銷售通路和售後服務夥伴,「這將是一個雙贏互補的合作關係。」

王振堂表示,過去在中國市場排名第六的宏碁,今年在中國營收目標將挑戰十五億美元,市占率站上一○%,明年營收目標提升至二十五億美元,成為中國前三大PC品牌。

機會一:搭上中國成長動能「未來PC市場成長動能,主要來自中國和其他新興市場,」研究機構顧能(Gartner)終端運算市場資深分析師蔡惠芬表示,二○○九年中國PC市場規模約五千六百四十萬台,到了一○年將成長到六千八百九十萬台,年成長率高達二二%,遠高於西歐、美國等成熟市場。

「宏方配」之後,宏碁掌握了方正在四到六級城市的通路,以及在桌上型電腦的優勢,等於是打通中國市場的任督二脈。

蔡惠芬解釋,過去宏碁在中國的代理商是英邁(Ingram Micro)和聯強,通路主要在一到三級城市,現在加入了方正四到六級城市的通路,布局更加完整。再來,中國的桌上型電腦(DT)銷售表現優於筆記型電腦(NB),而方正的銷售強項就是桌上型電腦,剛好補強了宏碁NB強、DT弱的缺陷。根據顧能調查,宏碁○九年全球銷售量是三千九百七十萬台,加上方正的三百五十萬台,只達到四千三百二十萬台的規模,距離惠普(HP)的五千八百九十萬台還有一段差距。
 
儘管「宏方配」短期內不會直接動搖到惠普的一哥地位,「但是宏碁抓到成長幅度最大的中國市場,並且靠著方正補足它的弱點、強化它的強項,後面的效果會慢慢顯現出來,」蔡惠芬說。

場景一換,來到宏碁在台北的智慧型手機發表會,這是宏碁全球副總裁暨台灣營運總部總經理林顯郎接下手機業務後,第一場的記者會處女秀。

機會二:擁抱開放陣營宏碁進軍智慧型手機市場的策略,就是擁抱以Google為首的「開放陣營」,力抗蘋果(Apple)大軍。「選擇Android作業系統是站對邊!宏碁要繼續搭順風車,才能跑得更快,」林顯郎分析,雖然iPhone銷售表現亮眼,但是市場不可能被單一作業系統獨占,Android平台雖然起步較慢,可是投入廠商最多,集結眾人的智慧,未來成長力道可期。

「你叫宏碁賣牛肉麵,一定沒有生意,但是做這種小小筆電(智慧型手機),我們肯定有機會!」林顯郎表示,雖然宏碁較晚切入手機市場,但是累積三十多年電腦銷售經驗,擁有集團採購優勢,成本具有競爭力。今年宏碁全球手機出貨目標將挑戰兩百到三百萬支,明年還要上看五百萬大關。

顧能行動通訊資深分析師呂俊寬肯定押寶Android平台的策略,但是也點出目前產品「沒亮點」的問題。「如果拿PC的觀念來做手機,就會比較辛苦,」呂俊寬表示,在高階手機市場只強調「功能」是不夠的,必須找出「應用」,告訴消費者:「我們的產品能提供什麼使用經驗?」

機會三:啟動「類再造」蘋果不只席捲智慧型手機市場,也刺激PC產業發生質變。宏碁創辦人施振榮形容蘋果是「變種病毒」,跳脫傳統PC格局,走的是「革命」路線,而宏碁則是採取「演化」方式。
回顧一九九二年、二○○○年的企業再造,換來宏碁業績大步邁進。施振榮建議,距離上次企業再造已經十年,宏碁應該啟動第三波的「類再造」,在現今的硬體規模優勢之下,增添更多附加價值,才能突破自我極限,「未來三十年的努力,今天必須做決定!」

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如果能將同一個地方發生的故事、寫在同一本日記上,就像是大家在這個城市共同編織故事;每個人寫出自己的那一段小品、匯集後一看居然已完成了一個長篇,這將會是多麼有趣的一件事啊!渥奇數位資訊股份有限公司執行長郭書齊說,就是這麼個有趣的想法,「地圖日記」(atlaspost)誕生了!

 2007年4月渥奇以「地圖+部落格」的社群溝通平台做為創業的起點,透過地圖的元素讓原本就在同一個「生活圈」但可能素不相識的人,有了鄰居一般的真實感、親切感。創業之初,適逢經濟部舉辦第一屆「Web 2.0創新服務大募集」活動,要從中挖掘具有發展潛力的中小企業,並進一步予以扶植。「地圖日記」創新的點子從193件徵選作品中脫穎而出,知名度、曝光率雙雙提高,會員數、人流量也快速成長!

 創業時3坪的辦公室,對想要趕快長大的渥奇來說顯然是不夠的。2008年初,資策會科技服務育成中心完善的軟硬體設備、優惠的承租條件吸引了渥奇;而像渥奇這樣具有前瞻性與發展潛力、提供科技化創新服務的中小企業,也正是科技服務育成中心主要培育的對象,於是一拍即合渥奇順利進駐到育成中心。

 2008年1月,渥奇在資策會的帶領下赴美參加「DEMO Show網路科技選秀會」。這一屆來自世界各地的遞件團體共有700多個,渥奇以地圖結合日記的創意一路過關斬將,奪得最佳人氣獎!這是DEMO第一次把這樣的大獎頒給美國以外的公司,歡喜榮耀自不在話下。2008年6月渥奇再接再厲挑戰國內的「IDEAS Show網路創意展」,這次新推出的是手機版的地圖日記,引領潮流的創意又從60個參展團隊勝出,再贏得一座最佳人氣獎!

 經過國內外大展的洗禮,再加上育成中心的資源,渥奇已經能運用自身的經驗與能量爭取各類的獎助,並將得獎與入選做為自我挑戰的功課。根據《數位時代》2010年3月的報導指出,地圖日記已是台灣市場排名第21大的網站,也是華人世界最大的地圖社群網站。育成中心將繼續以完整的科技化服務輔導機制與國際行銷推廣策略,將「地圖日記」打造為台灣新創網路事業的代表作!

 

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在投資世界裡,人們很容易誤以為複雜就是深奧,且又把深奧和高品質畫上等號。

殊不知,絕大多數健全的投資都根植於簡單、有力,且符合邏輯的真理。複雜,往往會混淆或掩蓋重要的元素。

如第三大道資產管理公司前董事長馬丁‧惠特曼說,「根據我個人多年從事理財的專業及投資經驗,最多只有三到四個變數具有意義,其他的都只是雜音。」

既然投資不想像中那麼複雜,究竟,有錢人是怎麼思考?又該如何從中學到正確的投資態度,讓我們富有一輩子?

有錢人這麼想…
投資前找好退路

 

米恩(A. A. Milne)筆下的小熊維尼,某次被困在兔子洞裡:

小熊維尼開始從洞裡往外爬。牠用前爪抓著洞口,並用後腳奮力地往前推。過了一會兒,鼻子再度呼吸到新鮮的空氣…接著是耳朵…前爪…肩膀,陸陸續續地被擠了出來…然後…

「喔,救命啊!」小熊維尼說,「我看我還是回去好了。」「喔,討厭!」小熊維尼說,「我還是繼續前進好了。」「ㄚ唷,我動不了!」小熊維尼說,「救命啊!好討厭喔!」

小熊維尼付出了慘痛代價,要離開窄小的兔子洞,遠比爬進去來得困難許多。

在銷售的過程中,新的投資商品很容易把人迷得團團轉,即使你已盡力避免在慌亂的情況下做出決定,卻往往因為害怕錯失機會,還是匆匆做出決定。這是個難解的問題,因為投資公司花了很大力氣所規劃的行銷活動,目的就是要你掏出錢來,但是,他們卻只肯花一點時間為你預先設想退場機制。

不過,要是克里斯夫‧羅賓(Christopher Robin)能夠阻止小熊維尼吃下那麼多的蜂蜜和煉乳的話,小熊維尼就不會惹上這麼大的麻煩了。雖然羅賓是否知道不該讓意志薄弱的小熊吃下這些容易發胖的食物還有待商榷,但是,小熊維尼還是因為自己缺乏遠見,而搞得狼狽不堪、出盡洋相。

許多投資人和小熊維尼一樣,也很容易被投資的伎倆弄昏頭,且很難保持清醒。

另外,在你開始準備進場投資之前,必須先有收入(也就是找到工作),也就是要先有個地方住。

有錢人這麼想…
先理債再來理財

 

而且,在存錢前也得先把債務還清,並建議選擇低風險的資產類別做為起步。

建議你投資的第一步,不妨先在利率合理的銀行開個存款帳戶,將可動用的現金存在裡面,然後,透過購買債券或房地產來厚植基礎。接著,再購買如「避險基金」這類風險較高的另類資產,完成投資組合的配置。

如果你是那種容易擔心害怕、急須財務安全感的人,那麼,你就應該參考這位極富聲譽的投資顧問──布萊恩‧丹希在2003年的一篇報紙專訪中,針對這種人提出的建議:「你必須針對自己是否足以應付具有風險的投資,做出明確的判斷,如果你會因為憂慮而無法成眠,那就出脫你的投資部位吧!」

有錢人這麼想…
資產配置不可少

 

聰明的投資人懂得維持適當的投資比重,但想維持一個多樣化的投資組合,首先就該下定決心在現金、債券、不動產、股票和另類資產上「投入相同的資金」,然後根據自身情況做出不同規畫,例如你的投資目標是要保護存款不因通膨侵蝕,且追求投資價值的實質成長,那就可以把現金和債券從組合中移除。

諾貝爾經濟學獎得主保羅‧薩謬森(Paul Samuelson)曾說:「投資應該比較像是看著油漆變乾,或是盯著草長高的感覺。如果你想找的是刺激,那就帶著800美元去趟拉斯維加斯。」

整體來說,投資是一項工作,而非休閒娛樂。投資理財和減肥一樣,都是一種挑戰,一旦成功,就會帶來極大的滿足感。但是,投資並非目的,而是達成目的的手段。

 

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到美國喬氏連鎖超市(Trader Joe's)買東西,沒有會員卡、沒有折價券、沒有特賣會,公司的網站明確指出:「折扣」就像不應該說出口的髒話,所以在喬氏的店內不會以任何形式存在。

喬氏認真看待提供顧客「價值」這件事。對公司來說,「好的價值」等於「好的價格」加上「好的商品」,其中「好的價格」,指的是每天所有的商品都能平價提供給顧客,所以公司沒有「折扣」這件事(公司的網站俏皮地提醒顧客,如果會讓顧客心裡覺得好過些,就想成公司每個商品每天都在打折)。

壓低售價 堅持不打折

不打折不是喬氏在業界唯一特立獨行的行為,跟「好的價格」或「好的商品」無關的事物,即使是業界通則,公司一樣按照自己的規則玩遊戲。

堅持簡單的目標,總部位於加州的喬氏,43年來默默地成功。公司背後的大老闆是一個德國家族,喬氏維持私營,年營收大約80億美元,目前在全美有344家分店,如果跟上市公司比較,會排在財星500大企業的第300名左右。

為了拿掉一層層加上去的成本,公司儘可能直接向製造商購買產品,公司遍布全美的配銷中心,每天直接送貨到分店。喬氏店裡有八成的商品都是自有品牌,除了店內擺放的商品快報和寄給顧客的電子郵件,公司沒有花任何一毛錢在其他廣告上。

強調簡單 偏好小店面

公司偏好小型店面和少量品項,也跟壓低商品售價相關。財星雜誌今年9月報導,美國一般的賣場可以陳列多達5萬種商品,喬氏一家店則只賣4,000種商品。因為每種商品的選擇有限,商品上架後被買走的時間理論上會縮短。

舉例來說,一般超市販售40種花生醬,喬氏只賣十種。如果一星期都一樣賣出40罐花生醬,一般超市每種花生醬平均只賣出一罐,喬氏每種花生醬平均賣出四罐,因此每種商品可以更大量進貨,進而談到更好的買價,同時,包括商品上架等的運作環節也更簡單。

美國大部分的超市,製造商在店內販售商品需要付費,由於會墊高商品售價,所以喬氏不收取這項費用。在喬氏賣東西,製造商不需要為廣告、折價券、占住較好的貨架陳設位置等,額外支付費用。

「好的價格」是一面,「好的商品」是另外一面。走進喬氏店門看不到太多知名品牌的商品,舉目都是喬氏的自有品牌當道,不過商品並沒有因此在品質上妥協。喬氏常常請食品大廠為公司製造平價版的商品,例如,公司的洋芋片由百事可樂旗下的子公司製造,相同水準的商品少了廣告成本,價格自然往下走。

精選商品 重質不重量

雖然同種商品的選擇有限,喬氏上架的是精心篩選過的。喬氏的策略是,商品的選擇比對手少,但是卻比對手好,消費者能夠以更短的時間買到更理想的商品。

美國另一家連鎖超市斯圖倫納德(Stew Leonard's)的執行長倫納德(Stew Leonard)贊成這個策略。他在接受財星雜誌訪問時表示,消費者喜歡選擇,但是不喜歡過多選擇,原因之一在於消費者擔心自己買了一項商品之後,會後悔當初應該買另一項,原因之二拉長了購物時間。

倫納德觀察到,許多人在超市買東西時,常停下來打手機問家人,到底要買哪一種商品。過多選擇把顧客從買東西的流程拉出,推入做決定的流程,顧客花太多時間與精力在挑選商品上,不見得有利於公司賣出更多商品。

喬氏設有四名採購高階主管,一名公司以前的高階主管戲稱,公司最大筆的研發預算,就花在他們尋找商品的旅行上。來自國外的白起司口味爆米花、放山雞所生的雞蛋、有機糖等等,許多商品是其他超市買不到的,平價高檔美食成為公司非贏不可的公式,忠實顧客相信公司為他們所做的選擇。

公司的所有店員都可以直接寄電子郵件給採購人員,分享自己的想法,或者在店內聽到的顧客回饋。公司也鼓勵店員,如果顧客想要試吃產品,隨時可以當場打開架上產品請他們試吃,以及店員告訴顧客自己對產品的看法,因此在店中不乏聽到店員告訴顧客:「我自己很喜歡這一款手工精釀啤酒。」

 

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為什麼品牌要有個性?

品牌要有個性,就如同人一樣,不只要有個性,還要有一致的個性,如果言行不一致,沒有信用,朋友就會遠離他,成功就愈來愈遠了。

品牌大師艾克(David Aaker)說:「品牌有個性,讓你的品牌與眾不同。」從Harley- Davidson(哈雷機車)的野性、Tiffany(蒂芬妮)的浪漫、Coca Cola(可口可樂)的歡樂,我們便可知道,鮮明的品牌個性,贏得更多的品牌忠誠度。

形塑品牌個性,是企業最弱的一環。企業的管理階層擅長於目標訂定、策略發展、制度設計,但對於無形的品牌個性,通常束手無策或交給顧問公司。

訂定品牌個性,可以把品牌想像成一個人,然後從人口統計、生活型態及心理層面加以描述,再根據這些描述,轉化成一種淺顯易懂的個性。

就人口統計而言,你期待這個品牌是男的、女的或是中性的?年輕的、成熟的或是老少咸宜?就生活型態而言,品牌喜歡從事什麼活動?它的興趣是什麼?以及與人相處時會發表什麼意見?就心理層面而言,它的價值觀是什麼?心裡有什麼渴望?根據以上的內容,可能會得到諸如「年輕的冒險家」、「純真的少女」、「熱情的青年」的個性定義。

定義品牌個性,並非憑空想像。我認為選擇品牌個性,就等於決定一個人的命運,因此可以從相關性、需要性、差異性、簡單性及執行性等五個角度加以審慎評估。

相關性:指的是所設定的個性是否與產品、服務或顧客相關。例如西堤的個性是「熱情的年輕人」,主因是消費對象皆為年紀輕、有活力的上班族有關。

需要性:指的是所投射的個性,對消費者要具有品牌利益。例如Calvin Klein性感的訴求,對時尚內衣品牌的消費者,就構成致命的吸引力,甚至為了認同這樣的個性,願意付更高價購買。

差異性:是指所定義的品牌個性,要與競爭對手有所區隔。例如新飲料定義在歡樂,怎麼樣也超越不了Coca Cola。

簡單性:指的是所定義的個性,要能淺顯易懂,簡單的文字即可直達人心。例如熱情、自然、貼心。

執行性:指的是個性定義要能易於轉化為執行。有些個性難以表現出來,或較難用平面媒體表現,如此便沒有辦法達到與消費者有效溝通。例如悶騷、堅持。

我也發現到,大部分企業不是沒有為品牌訂定個性,而是沒有有效傳達。很多企劃人員誤會,以為品牌個性要寫下來跟消費者溝通,例如「我很性感」或「我是一個叛逆的人,不隨波逐流。」其實,最有效的溝通是要把文字轉化成視覺表現,例如Calvin Klein表現性感的手法,就是擺出令人遐想的姿勢;表現叛逆,只要身上有大片的刺青、穿著奇裝異服,就足以傳達。

品牌有了個性,才開始由「物」變成「人」;型塑個性,就是型塑對品牌的認同。

 

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一張海底世界的照片在你面前,你會看到什麼?魚、珊瑚礁、水草,大多數人都忽略了如同隱形般的「海水」,而這個海水就好比一家公司的企業文化。

「沒有海水所有的海底生物都無法生存,但這海水可能已經遭到污染,甚至可能有毒,就像是任何一個暗藏危機的企業。」國際知名的企業管理專家寇夫曼(Fred Kofman)在一場名為「領導力與品牌發展」的管理課程上,做了上述的比喻。

寇夫曼曾在MIT史隆管理學院擔任管理控制系統學教授,並在組織學習中心與彼得.聖吉一起共事。目前是Axialent的共同創辦人與董事長,曾替微軟、雅虎、谷歌、思科、通用、聯合利華、可口可樂等耳熟能詳的知名企業,培訓過企業經理人。

寇夫曼表示,魚不會感受到海水的存在,這種需要它、卻又感覺不到的東西,就好比是企業文化,員工就像是魚群,他們身處的海水可能很健康,也可能已經被污染、甚至有毒,在已經有毒的海水裡,就算魚群本來很健康,也會慢性中毒最後死亡。「在有毒的企業文化中,表面上大家都在工作,但是心靈已經中毒,變成毫無創造力和生命力的一群,這樣的企業又怎麼會成長茁壯?」

寇夫曼指出,很多企業表面說尊重員工,卻打從心裡認為好員工就是乖乖聽話的員工,但人有覺知能力,有判斷力,為了薪水表面聽話,但私底下提醒自己:如果不自我保護,可能會被當成機器使用;一不小心就被同事中傷;太雞婆別人會眼紅;這一點都不值得。

人性就像是冰山一角,有八、九成是潛藏在水面下,企業沒有辦法用錢買員工不想付出的創意和合作,尤其是把人當機器看待的企業。在知識經濟時代,這是領導人的挑戰,而領導人有多值得信賴,員工就願意付出多少。

寇夫曼說,企業文化是領導人創造出來的,最完美的企業文化是員工願意出賣靈魂,不計較工時、不算計報酬,只因企業文化懂得尊重他的價值。

「當講話講得太大聲的時候,別人反而聽不到了,企業文化不是用說的!」寇夫曼說,當領導人聲嘶力竭高喊企業文化,大家要這樣做、那樣做的時候,員工反而聽不進去。企業文化是要領導人身體力行,用關懷和身先士卒做給大家看,這可以說是領導人的終極挑戰。

他舉例,鐵達尼號的船長不是不知冰山厲害,他雖然閃過99%的冰山,但卻被看不見的冰山一角割破船底,使得整艘船慢慢進水、終至沈沒。「企業文化也是如此,看不見的感覺,一旦有毒、蔓延,再大的企業也難逃滅頂。」

 

 

 

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打造高績效團隊Step1:建立「說到做到」的當責文化來

來自香港的施志國,啟動組織高績效循環的第一步,是找出績效低落的真正原因。因為 找出問題的那一刻,就是績效起飛的轉折點。

「市占率、毛利率都偏低」是結果,起因卻可能有很多種:是亂殺價?通路不夠多?決策速度太慢?還是窗口太多,客戶不知道要找誰?施志國決定先建立績效管理流程,導入自己長年使用的績效管理系統,包括績效報告表格、重要檢討指標、會議形式與流程等。統 一團隊的腳步後,再逐一嘗試可能的解決方案,找出正確的做法。

沒想到,第一次與台灣主管招開績效檢討會議,就花了三個多小時。這讓施志國正視到, 「主管缺乏accountability(當責)」是最嚴重的問題。

「當我問『這個數字能不能做到?』對方會給我10個理由,像是『如果發生A狀況,業績是⋯⋯,如果是B狀況,會變成⋯⋯.』最後我只好問,『那你究竟想做多少?』」施志國回憶,他花了很多時間跟主管們溝通「hand-shaking」(握手)的觀念:說多少就要做多少;而一旦雙方都同意目標、並握手達成共識後,主管就要使命必達。

歷經半年每周一次、共計24次的檢討後,績效會議的時間終於縮短到1小時內,績效文化 終告成型。惠普企業公關劉露霞形容,施志國始終面帶微笑,沒見他罵過人。「都是資深主管了,我讓他們心裡不好受,他們回去也不會做好工作,」施志國說。不過,不罵人並不表示績效會議的氣氛很輕鬆,因為他的每一個提問,都有可能問得對方答不出話來。

施志國強調,要在組織裡形塑重視績效的文化,24次的檢討流程都要非常一致,他每次都會提出相同的問題,像是「下個月、下一季怎麼樣?」「有沒有困難?」「達不到業績要怎麼補?」「需要哪個團隊幫忙?」當同仁回答「我需要別部門全力協助」時,施志國還會繼續追問,「要幫哪些忙?」「什麼時候幫?」直到取得具體資訊為止。「問問題,不代表我真的想知道,而是提醒主管要注意,」施志國解釋,他提出的每個問題都有原因和目的,可以涵蓋80%的績效問題。如果問到了重點,點醒了員工,他們就會主動改變行為,同樣的錯誤就不會再發生。

打造高績效團隊Step2:資訊透明,精準掌控業績數字

另一個制度的改變,是訂單資訊公開透明:各部門主管必須將所有客戶資訊放在共用資料庫,並依可行性、進度等做分類。由於許多客戶的需求,都必須經由跨部門的合作,資訊公開後,不但資源整合較迅速,財務狀況也變得更清楚。

施志國形容,新制度施行的前三個月,每到月底同仁都很緊張。因為「惰性」使然,有些主管過去往往可以「說一套做一套」,到最後一個月才開始想補救措施,只要季末見真章即可;有些人甚至會「私藏」訂單,等業績不足時拿出來墊,造成業績數字難以預測,其他部門也無法支援,徒增最高負責人的管理難度。

對施志國來說,他的任務之一是將所有團隊的業績加總,向區域主管報告。如果每個部門的業績數字都不精確,台灣區的業績也會不穩定,致使主管對他缺乏信心;反之,如果每個主管都能對業績目標負責,最高主管的工作也會變簡單。

「做績效管理很花時間,但也很關鍵,」施志國估計,自己有80%的時間都花在尋找問題、解決問題,以及在對的時間、把對的人放在對的位置上。萬一員工始終無法達成目標,他會先弄清楚原因:究竟是沒搞懂「hand-shaking」的概念?還是能力不足?如果是前者,就協助對方順一次程序,找出思考漏洞;如果是後者,便考慮將對方調到更適合的職位上。

打造高績效團隊Step3:培養「解決問題」「coaching」能力

「大家都覺得績效會議很難過,但不檢討更難過,因為你不知道對方怎麼想,」施志國笑說,許多人常將績效低落歸咎於組織系統的問題,比如「目標設定太高」;事實上,「6成的績效問題都跟領導人有關。」施志國觀察到,有些主管邏輯混亂,發現結果不如預期時,便亂做決定,要員工先衝了再說,白白浪費資源;另一種主管缺乏自省能力,無論對待哪種年齡、背景的員工,只要無法達到目標,一律破口大罵,打擊士氣。

對此,施志國建議,要做好績效管理,主管必須具備兩種關鍵能力:「解決問題」和「coaching」。因此他喜歡以「問問題」取代「給答案」,刺激員工提出想法。他認為,經過「員工提出做法,主管幫忙判斷」這個來回思辯的過程,非但能解決問題,同時讓員工學到更有效的工作方法,更可以讓每個團隊都成為能自我思考與修正的學習型組織。

「如果組織裡只有一個腦袋在做決策,不但很慢,也容易出錯,」他解釋,好員工都懂得自我管理,不喜歡主管拿著鞭子在背後追趕,所以主管必須認清自己的功能與角色,不要獨攬決策權,愛在員工背後下指導棋,這樣反而容易造就「講一步、做一步」的懶惰員工。

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本文由【今周刊特刊-呆薪族賺錢日記】提供

對於自己的理財盲點,你清楚嗎?28歲的徐進啟在剛畢業時,一時失手猛刷卡消費,欠下一筆10萬元卡債,在他驚覺欠下負債後,便積極從薪水中撥款還債,但還了幾期後,他卻覺得應該先把錢拿去投資,這樣才能更快地還清債務,但你若是照徐進啟的作法,那麼就犯下理財錯誤的觀念。在小錯誤還未累積成大錯誤前,其實可以先來檢測一下自己腦袋中有哪些錯誤觀念,以下列出10大錯誤迷思,別讓這些迷思阻擋了你的財路!

迷思1 投資風險高,容易被套牢,錢還是存銀行比較安全

「投資有風險,換定存卡妥當啦!」很多人都覺得錢放在銀行最安全,原因有三:一是國內銀行倒閉風險相對低於國外;二是運用靈活,需要用錢就可以提前解約領出;三是定期給付利息。存款看起來好處多多,但專精企管顧問公司總經理葉崇琦提醒,銀行定存有2大風險,一是財富累積速度慢,以台灣銀行目前牌告利率為例,1年期至3年期定存利率僅1.025%至1.155%,100萬元存款1年僅能領到1萬元出頭的利息;二是在低利時代,退休族很難靠存款利息過活,特別是通貨膨脹的風險,以民國94年時兩年期定存利率2%為例,當年消費者物價指數上漲2.3%,形成「負利率」﹙亦即定存利率低於物價指數上漲率﹚,代表你的購買力已經下降。

迷思2 我沒什麼錢,所以也不太需要理財

常常聽到很多年輕人哭窮,理由不外乎是「現在1個月薪水才兩萬多,扣掉房租6,000元,還要跟朋友聚餐、買新衣服,根本就沒錢可以存!」其實沒錢的人,更需要理財,不妨利用最古老的「信封理財法」,當每月領到薪水時,將必要開銷,如房租、水電等「固定開銷」分門別類放入不同信封,再把剩下的錢分3份,一份用於飲餐等必要開銷,一份投資理財,最後一份投入保險,且裝入信封的錢都必須依原計畫用途使用。

迷思3 我還年輕,及時行樂才重要,可以不用那麼早投資

西風東漸,享樂主義逐漸成為社會主流意識。葉崇琦指出,根據官方統計,超過50歲的人,真正落實理財規畫僅占36%;換言之,高達64%已臨近退休年紀的國人還沒開始為退休老本規畫。年長者尚且如此,普遍注重物質享受的年輕世代恐怕比率更高。很多初入社會的新鮮人仗著年輕,覺得不必急著投資;事實上,年輕的確是本錢,但要善用才能錢滾錢。「關鍵就在時間的複利,」葉崇琦說,如果每個月投資5,000元,假設年投資報酬率6%,從20歲至60歲時,可以存到1,000萬元;若30歲時開始,到60歲可以累積500萬元;若40歲才開始,只能存到200萬元,50歲開始只剩累積80萬元,正因為複利累積效果差異大,證明年輕就是本錢,投資一定要盡早開始。

迷思4 只要有投資,錢就會賺進來

想理財卻始終無法存到目標金額,為什麼?葉崇琦分析,情況之一,就是太晚開始;情況之二,就是未能嚴守投資紀律。後者常見的情況是,初入社會就認同儲蓄投資的重要性,早早就每個月存5,000元,但一看到同事買車好漂亮,就想著「我也來買一台!」,看到同學都出國好幾趟,自己也跟著計畫出國玩。葉崇琦說,20歲開始存錢,30歲因一時衝動買百萬名車,等於30歲才開始存錢,落後關鍵10年,效果就差十萬八千里。相反地,有執行紀律的人,不管1個月存5,000元或1萬元,透過複利都可累積可觀的大財富。

迷思5 我是數學白癡,到處聽明牌投資也是一種方法

有些人愛「謙稱」自己是投資或數字白癡,或說工作太忙,無暇研究經濟脈動、投資訊息,總是希望有人直接告訴他哪支股票是明牌,因而造就電視台上出現許許多多的「投顧老師」或名嘴。投資能力好不好與數學能力的確略有相關,但只要具備加減乘除的能力就夠了。所謂「靠人人倒,靠山山倒」,上班族若想靠投資賺錢,最好還是勤快點,努力培養本身對經濟脈動的敏感度,靠自己守護財富最可靠。

迷思6 跟著大家一起買,這樣獲利不會差到哪裡

台灣每隔一段時間就有一波「蛋塔效應」,反映在股票市場上,就是「某某概念股」,在基金市場上,就是某一類型的新基金募集風潮,例如2000年時的網通基金募集熱潮,吸引投資人前仆後繼,最後淨值卻是腰斬再腰斬。中國信託協理黃培直表示,在選擇投資工具時,除了事先做功課外,應先衡量自己的財務能力、理財目標,以及能夠承受的風險偏好度,再考量投資工具的報酬及相對應的風險。

迷思7 誰說我不理財,我有買基金、股票、期貨啊!

有個人買基金、又買股票與期貨,算不算認真理財呢?相信大多數人都會回答「YES!」。不過,葉崇琦有不同的看法。他舉例說,一位新手媽媽預期小孩20年後出國讀書,從小孩一出生就定期定額買基金,原本試算20年後應有足夠的留學基金,卻忽略了「人有風險」,萬一爸爸或媽媽生病或發生意外,還能為子女存夠留學基金嗎?理財要注意的資產配置,包括「投資性資產」與「風險性資產」兩大類,壽險商品可以預防風險,平時繳費,屬於支出,當發生風險時,就變資產了。葉崇琦提醒,一般人買基金都知道要分散風險,卻往往沒注意到分散生命風險,因此在投資之餘,可不要忘了利用壽險保障。

迷思8 報酬率愈高的投資工具愈好

「某某基金報酬率高達14%」,報章雜誌上常見基金公司宣傳某檔基金的報酬率,但往往是選在該檔基金表現最佳的時刻,例如國際原油飆漲時,宣傳能源基金的淨值又創新高,不少投資人不明就裡一頭栽進,卻忽略高報酬率的另一端是高風險,一旦油價反轉,便須承擔下跌風險。葉崇琦說,除喜愛聽信「歷史報酬率」外,很多民眾在家利用銀行或保險公司網站的投資試算軟體時,往往將報酬率設定在10%以上;雖然10%有可能發生,但以平均值來說,並非常態,且有好高騖遠之嫌,建議將投資報酬率設算訂在6%以內,達成機率較高。

迷思9 理財擺第一,欠錢可以慢慢還

相對於懶得投資的人,有些人很熱中理財,卻忘了理債。舉例,使用信用卡循環餘額或現金卡預借現金,頂著高達10%、20%的高息利率,即便有投資,績效要打敗雙卡利率恐怕是緣木求魚。「理財之前要先理債」,葉崇琦提醒,即便發現有報酬率8%、9%的投資工具,但手邊還有10%的高息負債,仍得優先理債。不過,也不是絕不能舉債,例如目前房貸利率僅約1.5%至3%,在現金流量許可的情況下,不必急著還錢,只要依步調償還本金,其餘資金仍可投入報酬率期望值較高的投資商品。

迷思10 理專推銷商品有獲利保證,應該不會賠到錢才是

金融業是日新又新的行業,永遠有新投資理財商品問世。透過財務工程包裝的連動債商品,過去堪稱是銀行財富管理櫃檯的當紅炸子雞,不料2008年一場金融海嘯卻讓投資人心碎,不是血本無歸,就是與銀行協調後只能拿回3、4成本金。原因就出在,銀行理專只告訴投資人,「最高報酬率可以挑戰多少,卻沒提醒風險」。葉崇琦提醒投資人,不管是買新或舊的金融商品,一定要問銷售人員「最壞的情況會怎樣?」再決定是否購買,但最安全的做法是「不了解的商品就不要買」

 

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來源:今日新聞

時間:99/10/05

記者陳木隆/專題報導

許多成功者光鮮亮麗的背後,可能會有一段艱苦、辛酸的過去。網路行銷達人鄭錦聰雖有富甲一方的祖先,但他卻遭逢家道中落的窘境,曾經四處打游擊靠著試吃、造勢場合的食物填飽肚子,也曾淪為卡奴,所幸另一半不離不棄,陪他走過低潮,揮別陰霾,做網路行銷、當講師,開創璀璨的人生。現在不僅出書,更鼓勵大家寫書,他認為:最安全而有效的投資,就是為自己出一本書。

家住台北的鄭錦聰,年僅35歲,沒有受過高等教育,因為幼年家境清寒,加上自己對讀書索然無趣,高中畢業就未再升學。當兵退伍後,年少輕狂的迷思,讓他以為賺錢很容易,揮霍無度,卡債纏身;與朋友合夥創業之初,每月只領兩萬元的固定薪資,身為家中獨子的他,每月只留一千元在身上,其他全部交給雙親當生活費。

鄭錦聰回憶起那一段每個月身上只有一千塊的日子說,那個時候不僅經常被銀行催卡債,吃飯更是個大問題,只要哪裡有試吃活動,或是競選總部造勢場合,他就會出現,因為有東西可以吃,可以填飽肚子,加上同事的幫忙,就這樣度過了一年。幾年後,事業逐漸有了起色,收入變得優渥,年紀輕輕就在人生旅途上,創造一波事業高峰。詎料,命運之神給了他一個更嚴坷的試煉,這位年輕人的運途再度走下坡。

鄭錦聰表示,在那段最賺錢的時候,他的摯友與他發生一場衝突,公司一分為二,對方挖他的員工並且把公司的貨「偷走」。但是,他也不甘示弱,透過駭客癱瘓對方公司的電腦系統。結果,弄到最後兩敗俱傷,把原先賺的錢,再度賠了回去。就這樣,一切全部化為烏有,讓他陷入人生的最低潮,伴隨而來的是失望、萎靡、鬱悶、墜落無底的深淵。就像一位拳擊好手,在擂台上被重重的一擊,久久無法站立。

所幸,就在鄭錦聰徬徨無助之際,昔日的女員工、也就是他現在的妻子,始終不離不棄,在他一無所有的時候,仍然願意死心塌地跟著他、鼓勵他,成為他重新站起來的最大支柱。於是乎,他在網路行銷的事業上,重新出發,再創高峰,不僅成為行銷界有名的講師,更是網路行銷達人。儘管如此,鄭錦聰仍然認為,為自己出一本書,是最安全而有效的投資。

鄭錦聰說,許多人都為了未來在努力打拼著,想透過新的機會開創未來,於是投資基金、加盟創業。這些都沒有錯,但投資就是一種風險,尤其是把錢用在他方身上,更常在血本無歸後換來一句"學習經驗"。其實,有一種投資即便不成功也能獲利,請照照鏡子,仔細看看,最佳的投資對象,其實就是自己。因為每個人都是獨一無二,自己的智慧跟經歷,才是無法被複製的。

鄭錦聰指出,進入E世代後,許多人選擇用部落格、臉書來介紹自己,的確也出現了像彎彎等成功的部落客。但許多知名的部落客,也都做同樣的一件事情 ,那就是出實體書,從虛擬網路回到現實書店。

鄭錦聰認為,書是一種很正面的東西,而且低成本又高價值,他在網路上雖然小有名氣,但也希望更多朋友認識他。即使賣不好,他畢竟也出過一本書,以後要介紹自己就更簡單了。所以他將累積的行銷智慧與大陸的好友王紫杰寫成一本書,名為《網路印鈔術》,首刷創造暢銷賣點之後,成為各大讀書會研討重點,更被多位部落客譽為網路行銷必讀寶典,目前正以他自己的故事為題材,要出一本傳記。他請讀者們在分享他精采人生的同時,也能為自己寫一本書。

 

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來源:自由時報

時間:99/10/06

投資股票真正賺錢的只是少數人,原因不在於專業知識的高下,而是心理素質是否健全。這個道理聽起來很矛盾,卻是市場最後決定勝負的關鍵,換言之,要成為股市的常勝軍,最重要的武器是心理學,而非經濟學。

就像有人批評,很多經濟學家懂經濟學,卻不懂經濟,多數股市分析師也是具有豐富的投資專業知識,但投資股市的成績單卻是見不得人,很多人在股海浮沉一輩子,可能還是兩手空空,只賺到了「兩憶」(回憶與失憶)。

為何心理學才是股市最重要決勝關鍵?坦白說,股市投資人,即使是菜籃族,對於一些投資的基本理念,像是「逢低買進、逢高賣出」,甚至華爾街名言:「行情總在絕望中誕生,在半信半疑中成長,在憧憬中成熟,在希望中毀滅。」都可以琅琅上口,但真正能夠做到的只是心臟很強的少數人。

這幾天的行情就是最好的例子。新台幣一升值,散戶、法人不管三七二十一,通通大殺電子股,追高資產股,什麼不要追高殺低的道理,都忘得一乾二淨。其實,在這種行情大幅震盪之際,有一些基本面很好的電子股,投資人之前根本不敢追,現在打了一、二折在大拍賣,卻換成投資人不敢買了。

好股票還是一樣好,不會過了一、二天就變壞了,就像名牌包,平常買不起,現打折要賣,許多人反而猶豫不決。由此看來,這種買賣行為根本與經濟學無關,跟心理學才有最大的關聯。所以,有人說,懂得群眾心理的人,一定可以在股市無往不利,成為最後的贏家

 

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有兩個乞丐,每天同時經過一戶富貴人家。
這家的主人,每天丟銅板給他們,

比較高大的那位乞丐總是大聲喊著:
「多謝主人!你真是仁心大愛,做好事,願你長命百歲,永遠健康!」
但是另外一位瘦削矮小的乞丐,只是輕輕地說:「感謝上主的恩典。」

這家的主人每天都丟銅板到窗外,而每天也同時飄來兩種感謝的聲音,
一個感謝他,另一個感謝主。

主人起先不覺如何?

漸漸地開始有一點不舒服,那種不舒服的感覺一直累積,直到有一天,
他想:「奇怪!是我給他錢,他不謝我,卻去謝主,我要給他一點教訓,
讓他明白他應該謝的是我。」

主人到麵包店,叫師傅烤了兩條大小一樣的吐司,將一條挖空塞了珍貴
的珠寶,然後再把它封起來,兩條麵包看起來完全一樣。


乞丐來的時候,他把那個普通的麵包交給瘦小的、只會感謝主的乞丐,
而把那條藏著金銀珠寶的麵包,交給高大、每天謝他的乞丐,主人心想:
「讓你知道,謝我跟謝主的差別在哪裡!」


那個高大的乞丐拿到麵包,覺得好重,心想:「這麵包一定沒有發好,
鐵定不好吃。」他一向喜歡佔便宜,所以對矮小的乞丐說:

「我這條吐司麵包跟你換好嗎?」他沒說理由,瘦小個乞丐也沒有問,
心裡想著:「這應該也是主的安排!」就跟他換了;第二天,那個瘦瘦
小小的乞丐,就再也沒有來乞討了,他決定回去看望他的爸爸媽媽,準備
過另一種新生活,

他好感謝主!


主人看到高大的乞丐又來乞討,就問:
「你的吐司麵包吃完了嗎?」

胖胖高大的乞丐回答:「吃了啊!」

「啊!裡面的金銀珠寶呢?」主人問。

「金銀珠寶?」乞丐這下才明白,

吐司麵包的沉重是因為裡面包著珍寶,
他說:「我以為是發酵不好,所以把它跟我朋友的交換了。」

主人終於明白,感謝主跟感謝他的差別在哪裡了,
感謝他只是想貪求更好,而感謝主卻是怡然自得的無所貪念啊!

 

 

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在世界文學名著《魯賓遜漂流記》中,故事主人翁魯賓遜自小就渴望航海生活,長大後雖然如願以償,但在某次航海中卻遭遇船難,獨自在孤島生存將近20年。後來魯賓遜意外在荒島上發現並拯救了一名土著,魯賓遜就幫這名土著取名為「星期五」。剛開始星期五只是魯賓遜身旁忠心的僕人,竭盡所能的侍奉魯賓遜,後來在兩人真誠相處與互動之下,星期五成了魯賓遜最信賴的好夥伴、精神支柱。最後雙方也在彼此的支持下,終於回到了文明世界。

如果你是魯賓遜,你會希望身邊的星期五永遠只是隨侍在側的忠僕(servant)?還是成為可以彼此激勵、學習的夥伴(partner)關係呢?再把場景從荒島換到工作職場,「每一位老闆肯定都希望身旁的員工,能成為彼此合作無間、互相激勵與信賴的工作好夥伴!」戴爾(Dell)台灣分公司總經理廖仁祥強調。

身為資深科技人的廖仁祥,擔任主管的經歷已超過25年,也看過了無數的員工。他認為一名好員工除了得擁有亮眼的績效表現、正直誠信的價值觀外,「最難能可貴的就是永遠保持樂觀進取與開放的態度。」廖仁祥指出,職場上其實有兩種員工,一種愛抱怨,總是在主管面前帶來壞消息;另一種員工則是永遠為老闆帶來新觀念,不斷構思各種最好的解決方案。後者因為心胸開闊、積極,所以能為老闆、組織提供最大的貢獻度。

「過去80/20法則大多應用在經濟學、管理學與行銷領域,現在在職場上也可以遵行另類的『80/20法則』,」廖仁祥提供了好員工的不敗哲學――每天花費80%的時間全力專注於工作上,另外20%的時間則用來觀察主管在做什麼,並且站在老闆的立場與角度思考事情。「換位思考」就好比鏡子原理一般,能夠以最客觀的態度與觀點,審視並檢討自己,如此一來才能更瞭解老闆的確切需求。

以業務人員來說,達成銷售目標往往是工作的第一要務。但如果站在老闆的角度思考,就可以瞭解主管關心的事,除了部屬的銷售數字外,還包括:如何挖掘新機會、新商業模式,未來該如何進行新興市場的業務拓展等更高格局的願景與目標。只要員工能理解老闆關心的事務,就能在完成自己工作目標的同時,進一步實現老闆的目標,而深受賞識。正如美國汽車業鉅子亨利․福特(Henry Ford)曾說過的話:「如果成功有秘訣的話,那就是站在對方立場來考慮問題。」

 

 

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偷懶或打混,乍聽之下都是職場上的禁忌,但日本知名人才培育顧問、暢銷作家松本幸夫卻認為,「擅於偷懶」的人,才是真正的工作達人。

松本幸夫指出,偷懶不全然只有負面意涵。「壞」的偷懶,指的是沒有做到自己該做的工作;但「好」的偷懶,則是指「用最小的勞力,換取最大成果」。

換言之,漫無目的或純粹出於個人私欲的偷懶,導致工作延誤,被責怪自是理所當然。但真正的偷懶高手之所以「偷懶」,目的是為了有效增加手頭上「可利用的時間」,好讓心力集中在自己最擅長、最能展現成果的事情上,所以不該自己親自動手的事,他們絕對不碰。

在《偷懶達人の超高效率法》中,松本幸夫提出了4個技巧,讓你只需要付出10%的努力,就能換得100%的成果,大幅提升工作上的投資報酬率。

1.工作太多?學會「情非得已」拒絕法

若是將上司臨時交付或中途插入的工作照單全收,勢必會被工作追著跑,無法掌握自己的時間;因此,偷懶達人通常具備高明的拒絕技巧:

(1)首先,他們會表現出很想盡一己之力、鼎力相助的態度,例如「我真的很想出手幫忙,只是⋯⋯」;

(2)其次再提出明確的事實(也可以是虛構的理由)做為擋箭牌,明示自己實在分身乏術,讓對方知難而退,例如「離企畫案截止只剩3天」「5點前得把客戶要的東西交出去」;

(3)最後,在拒絕對方的同時,表情和肢體語言都要傳達出「情非得已」的惋惜態度。

2.下午昏昏欲睡?午休從1點開始

對大多數人而言,上午時間是工作最有效率的黃金時段;午休時間一過,人的專注力容易大幅降低,工作效率低落。面對這種狀況,偷懶達人會晚一小時,從下午1點開始午休,以延長上午高效率、高專注力的黃金時段,積極處理一天中大部分的工作;到了下午精神渙散時,便專心偷懶,做些不用動腦力的例行性工作或思考型工作。

3.注意力不集中?先專心偷懶15分鐘

根據研究,人類能夠集中專注力的平均極限是15分鐘。無法專心工作時,與其分心導致進度零散,不如徹底抽離,專心偷懶15分鐘,看看電視或做做伸展操等,之後再回到崗位上重新投入工作。

4.進度被打亂?只做「非我不可」的事

一般人多半是依據事情的輕重緩急,來訂定工作的優先順序;但若是遇到客戶一通緊急電話、上司突如其來的請託,即使是重要的事,也只得延後處理。所以,在著手規畫工作進度之前,就應該先判斷每一項工作是不是「非我不可」,如果是誰都能做的工作,或是完成8成以後就可以請別人接手的工作,就要勇於捨棄。

 

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中午太陽當空,將兩株辦公室的植物拿到戶外去曬太陽,想說難得今天好天氣,平時這些植物都坐在桌上也沒什麼機會曬太陽。

沒想到下午去看的時候,一株的葉子變得懶洋洋,垂頭喪氣,另一株則變得更有活力,花開得更鮮艷。

【心得分享】

同樣的植物,照同樣角度、同樣等級的日曬,結果卻很不同。

這跟很多事情的道理很雷同。

同樣的一句話對不同的人講,各自的領悟和體會都不同;同樣一件事讓不同的人做,也會有不同的結果;很多事情,有許多不同的路可以達到目的地,對照到很多為人處事,道理都一樣。

 

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「要改變你的狀況,首先必須改變你的想法。」《祕密》一書提出這個古老成功的秘密,不但改變許多人的生命,更締造百萬本銷量。將這本書引進台灣的圓神集團董事長簡志忠表示,打造一本暢銷書需要集合與貫徹很多環節和決心。然而,重要的是在經營的道路上,他始終秉持「不但要將一件事情做好,而且要做得更好」的信念,為公司帶來極佳的獲利。

出一本書 要過九個關卡

台灣有3,000多家出版社,每年出版4萬多本新書,新書出版的密度在全世界排名第三,其中暢銷書的比重並不高,圓神集團一年出版100多本書,卻經常選到暢銷書,包括《秘密》、《佐賀的超級阿嬤》、《千禧年》三部曲等。另外,最知名的還包括早年推出林清玄《打開心內的門窗》及有聲書,創造超過7億元營業額。

從事出版工作20多年的簡志忠指出,將一本書送到讀者家中的書櫃,要經過九個關卡,包括編輯、發行、行銷、書店,以及讀者的反覆考量等,過程並不容易。

而一本書要能打動讀者,必須思考以下幾個方向:書的主題、論述、讀者群設定、書名、封面、行銷企畫等。

打動讀者 用共同的語言

他分析,就書的主題而言,編輯首先要確認,想知道這個題材的讀者多不多,「10萬人有興趣,只能賣出1萬本」。其次是論述,也就是說故事的方法精不精彩,例如《秘密》的主題在市場上有上百種書籍。這本書的作者卻用很吸引人的方式撰寫。他說明,翻開《秘密》時,先讀到一位澳洲電視工作者,面臨事業家庭的絕境,當她的生命跌落谷底之際,偶然讀到一本古書,發現一個千古秘密。由於作者將題材說很有趣,吸引讀者一步步踏入其中。

接下來是讀者群的設定,「要很具體,書還沒賣之前,閉上眼睛就可以看到他們,包括讀者的年齡、男生或女生、時髦或對傳統價值抱持期待。」簡志忠表示,知道明確的讀者群,才能用適合他們的語言溝通。

書名則是讀者接觸它的第一眼。他舉例,知名作家林清玄曾在圓神出版一本書,原本提案的書名為《思想的天鵝》,他一再要求更改書名,某天林清玄從宜蘭返家的途中,看見夜色蒼茫、炊煙裊裊,腦中閃過《在蒼茫中點燈》一名。這本書因為名字取得好,銷量增加一倍。

「一本書若預計賣出6萬本,美編要做到能吸引60萬人的封面。」他也指出書封的重要性。

當書籍出版後,行銷企畫更扮演關鍵的角色,「行銷企畫對銷售結果有絕對的影響。」簡志忠強調,圓神的行銷企畫人員較其他出版社多,對於行銷書籍經常提供極有創意的發想,以2006年圓神推出俄羅斯科幻小說──《夜巡者》系列三本書為例,公司的行銷企畫將辦公室打造成夜巡者的氛圍。

專心任事 寬容對待員工

「員工上班時貼上夜巡貼紙,尾牙也做夜巡者,還有同事到地鐵等不同場景設計不同劇情的夜巡者。他們的想法是:『說服書店前先說服公司內的人』。」

圓神推出的另一本暢銷書《佐賀的超級阿嬤》,公司內部也用相同的行銷手法,「氛圍很佐賀」此書的行銷還曾被《廣告》選為2006年最成功的行銷案例。

他回憶,當時行銷企畫請他寫信給全台50多位知名高中校長,推薦《佐賀的超級阿嬤》這本勵志好書,但他認為應該親自登門拜訪請託,若無法這麼做,也要拿起毛筆親筆寫信。

回到家後,他從晚上9點開始一封封寫,「每一位校長的開頭問候都不同,寫完後已是清晨5點。」隔天,簡志忠將信帶回公司請同事寄送,還教導他如何折信、何時寄信。當信寄出後,他接到多位校長親自打電話來詢問,這本書及他的親筆信感動了他們,校長們也願意掛名推薦這本好書。

簡志忠主張「專心地將一件事情做好」的工作態度,對員工則相當寬容,容許他們犯錯。因此,圓神的工作氣氛很快樂,員工一周只上四天半的班。他說:「我不是很勤奮的人,所以和他們溝通,不要那麼認真好嗎?」在他的領導下,員工盡情揮灑創意,讓公司業績開出紅盤。

 

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巴拉圭有一對未婚夫妻,中了高額彩券,獎金是七萬五千美元,折合新台幣約兩百四十萬元。

可是,這對馬上要結婚的新人,在中獎後隔天,就為了「誰該擁有這筆意外之財」而鬧翻了;兩人大吵一架,並不惜撕破臉、鬧上法庭。因為這張彩券當時是握在未婚妻柯莉雅的手中,未婚夫馬丁尼茲氣憤地告訴法官:「那張彩券是我買的,後來她把彩券放入她的皮包內,但我也沒說什麼,因為她是我的未婚妻!可是,她竟然這麼無恥、不要臉,居然敢說彩券是她的、是她買的!」

這封未婚夫妻在公堂上大聲咆哮,各說各話,絲毫不妥協、不讓步,所以讓法官傷透腦筋。最後,法官下令,在尚未確定「誰是誰非」之前,發行彩券單位暫時不准發出這筆獎金!而兩位原本馬上要結婚的「佳偶」,因爭奪獎券的歸屬而變成「怨偶」,雙方也決定「取消婚約」。

日前,在台灣有一公務員,中了公益彩券,一人獨得四點八億元,扣稅後實得三點八四億元,得主看到國外樂透得主最後下場都不好,一度不想領獎,遲了五十五天才與丈夫一同出面領獎。

真正的財富是什麼?得獎是好事?壞事?因價值觀不同,有人為錢翻臉、取消婚約,有人可以全家和樂同享財富。為人處世,觀念及言行實在不可不慎!
 

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如果已經有了「品牌」,又有「通路」,這時可以做什麼?當然要利用通路品牌優勢,開啟「異業合作」大門,共創雙贏!

我為部門的異業小組,設定每年100家異業合作高目標,實際達成70家左右。然而,也不會為了達成數字目標,而來者不拒。在選擇異業合作品牌時,我們考量以下因素:品牌定位、品牌地位、合作意願。

品牌定位是首要考慮因素,合作對象的品牌形象要能強化我方品牌定位(或至少不衡突),夏慕尼訴求法式新香榭鐵板燒,我們尋求歐舒丹(L'OCCITANE)這類來自法國知名品牌的合作。

品牌地位是合作品牌的市場地位,至少要是市場上該類別的領導品牌,如此才能提昇我方品牌價值感。領導品牌不一定是市占率,也包括優質品牌形象。

合作意願就是要能你情我願,有時會遇到郎有情妹無意,結果是拖拖拉拉。因此,最好能選擇有行銷或企劃部門的企業,因為有共同的價值觀,較容易談成合作。

異業合作粗略分成,「我方提供優惠對方宣傳」及「對方提供優惠我方宣傳」兩種。近年來我們談成了BenQ筆記型電腦、Samsung手機、L'OCCITANE、L'ERBOLARIO(蕾莉歐)、花蓮曾記麻糬、嘉義老楊方塊酥、捷安特花東行程等合作案。

為了促成理想合作案,須有策略。先要準備好談判資料,包括品牌介紹、過去合作案例、能為對方做什麼,及這些作為換算成廣告費是多少。提供過去案例及成效,可促進合作意願,對方看到其他優質品牌也曾參與,能放心許多。

其次,鎖定對象後,不用急於聯絡,先找業界的第二或第三品牌,來練習自己的談判技巧,以及瞭解該品類的企業關心什麼、需要什麼!之後,再跟鎖定的對象接觸,成功率自然增加,縱使不成功,也已經有了備案。

如果合作的性質,屬於對方提供優惠給予我方,則要本著最大誠意,為對方的品牌、產品資訊,透過我方宣傳資源,提供最大曝光。如果能為對方創造銷售機會,在不傷害我方品牌前提下,也要努力為之。例如嘉義名產老揚方塊酥,在品田牧場嘉義店開幕時,提供3,600包給全台品田牧場分店的客人,在產品包裝中,同時放入了訂購單。

反之,如果是我方提供對方優惠,也要要求對方將我方的品牌及產品資訊,放在最顯著的宣傳位置。

異業合作,在行銷文獻中極少被探討到,然而在大眾媒體廣告費昂貴,小眾媒體又過於分散的現狀下,交換合作雙方的宣傳或顧客資源,來達到低成本的行銷,非常值得開發。

 

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